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Le coaching stratégique, encore méconnu et peu pratiqué en France, nécessite deux compétences distinctes : celle autour de l’« humain » – compréhension du fonctionnement des individus et groupes –, et en même temps, la maîtrise du volet « business » : stratégie, organisation, sociologie des organisations, management et leadership, ainsi que la gestion du pouvoir dans les organisations.
Pour exercer en tant que coach stratégique, il faut maîtriser parfaitement les deux volets.
L’art de développer le leadership du dirigeant autour d’un défi organisationnel
Les conseillers en stratégie déterminent les conséquences des évolutions de l’environnement et des innovations des concurrents pour leurs clients, ceci afin d’élaborer des stratégies qui permettront à l’entreprise de mieux répondre aux besoins de ses clients. Les évolutions stratégiques se traduisent nécessairement par des méthodes différentes d’action au sein de l’entreprise, d’où la nécessité du changement. L’environnement évolue de plus en plus rapidement, et le changement en entreprise est devenu permanent.
Or, les femmes et les hommes ont besoin de repères et de continuité dans leur vie professionnelle pour pouvoir sauvegarder leur « identité ». Le futur est par nature incertain, d’où un sentiment de perte et d’angoisse lié au changement, donnant lieu au stress, et aussi à la résistance au changement. C’est la raison pour laquelle, quand le management, souvent épaulé par des consultants externes, tente de mettre en place des initiatives de changement, le résultat n’est pas toujours celui escompté. Ceci est compréhensible car les consultants ont une vision mécaniste de l’entreprise. Les solutions qu’ils imaginent tiennent bien sur le papier, mais quand le facteur humain entre en jeu, les choses peuvent déraper.
Une des fonctions d’un coach stratégique consiste à prendre cette dimension en considération et à la traiter. Même dans notre époque de changement continu, les organisations ont des cultures qui, par définition, possèdent une certaine stabilité et une certaine routine. Il y a aussi un contrat psychique entre l’organisation et l’individu : tant que ce contrat fonctionne bien, l’individu a le droit d’assouvir son besoin d’« appartenance », d’avoir une représentation sociale reconnue. La dimension politique des organisations amène les employés qui souhaitent réussir à respecter un certain nombre de règles du jeu, explicites et implicites. Mais que se passe-t-il quand ces contrats et les règles changent de manière soudaine ? Le changement amène les acteurs à percevoir et à se comporter de manière différente, incluant un certain risque – une baisse de productivité, le retrait défensif – et, pour ceux qui restent dans l’entreprise, l’acceptation et l’adaptation où, à ce stade, le changement est considéré comme quelque chose de positif. Une bonne manière d’accompagner les acteurs assujettis au changement est de les doter du pouvoir d’influencer le cours des choses. Cela diminue le sentiment d’impuissance et rend les personnes conscientes de leur potentiel : l’intérêt du coaching stratégique est d’intégrer différents acteurs et populations concernés dans la démarche du changement.
La spécificité du coach stratégique est de comprendre et de prendre en considération ces aspects business et humain, et de faire ressurgir des solutions qui les intègrent.
Par ailleurs, le coach stratégique fait cela avec la direction de l’entreprise en question, et pas à sa place comme c’est souvent le cas avec des consultants
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Choix d’un coaching stratégique au lieu d’une mission de conseil
Pourquoi une entreprise doit-elle faire appel plutôt à un coach stratégique qu’à un cabinet de conseil ? Pour plusieurs raisons :
– D’abord, le coût que cela engendre est moindre car les ressources internes de l’entreprise sont utilisées pour faire le nécessaire. Il ne s’agit pas d’une armée de jeunes consultants, souvent munis de beaux diplômes et sans aucune expérience de l’entreprise.
– Ensuite, le savoir-faire reste ainsi au sein de l’entreprise, ce qui contribue à la création ou au maintien de l’entreprise « apprenante » (learning enterprise), et permet de capitaliser les avantages des stratégies basées sur la compétence .
– Enfin, le dirigeant qui s’offre le luxe d’un coach stratégique a, en permanence, un alter ego, quelqu’un avec qui il peut discuter librement et qui peut oser – avec tact et diplomatie bien sûr – lui servir de miroir, lui permettant de connaître la réalité des choses dans son entreprise et chez ses clients, et l’impact de son leadership sur ses troupes. La simple possibilité de pouvoir parler sans appréhension et en toute liberté avec un confident – ce qui n’est pas le cas avec d’autres personnes – baisse le niveau de stress du dirigeant, ainsi que les craintes naturelles liées à l’exercice du pouvoir.
– En outre, la possibilité qu’un changement entrepris par le biais d’un coaching stratégique réussisse est beaucoup plus importante car il s’agit d’une solution élaborée par l’ensemble des acteurs concernés, et à ce titre plus facile à adopter par tous.
Très souvent, en France, les dirigeants sont issus des formations supérieures comme Polytechnique, Centrale, ou l’ENA (l’École nationale d’administration). Ils n’ont pas eu de formation à la stratégie, au management et au leadership. Le coach peut apporter sa connaissance technique dans ces domaines pour sensibiliser son « coaché » sur l’impact de ses décisions, et l’entraîner à l’art du leadership.
Aussi un bon coach stratégique maîtrise les outils d’analyse sociologique des organisations, et intègre ainsi la dimension « stratégique » du comportement des acteurs dans ses analyses.
Comment une mission de coaching stratégique doit-elle démarrer pour maximiser les chances de réussite ?
Il est difficile de répondre à cette question dans l’absolu. Les nécessités de chaque mission sont différentes.
Cependant, avant d’accepter une mission, le coach doit se poser les questions suivantes :
– Comment la problématique a-t-elle surgi et qui demande l’aide du coach ?
– Qu’est-ce qui doit être fait et à quoi ressemblera la situation idéale après la mission ?
– Quels sont les acteurs et populations concernés, et comment faut-il les mobiliser ?
– Quels sont les risques pour l’organisation, pour le donneur d’ordre et pour le « coaché », ainsi que pour le coach lui-même ?
– S’agit-il d’un changement faisable et/ou désirable pour l’entreprise ?
– Est-ce un vrai projet créateur de valeur, ou bien quelqu’un essaie-t-il d’utiliser cette occasion pour privilégier son intérêt personnel ?
– Quels sont les blocages possibles, et le coaché est-il en mesure de les dépasser ?
– S’il y a besoin de mobilisation de l’état-major et du personnel, quelle est leur position par rapport à ce changement ?
Le coach stratégique doit avoir suffisamment de « bouteille » pour pouvoir répondre à ces questions rapidement.
Il est fréquent de demander au donneur d’ordre de faire quelques entretiens préalables avec certains membres de l’organisation avant d’accepter une mission. Bien évidemment, il n’est pas nécessaire de communiquer sur l’objectif de la mission en question lors de ces entretiens – car il change souvent après ces entretiens préparatoires –, mais il faut prévoir une série de questions permettant de bien cerner la situation et les différents avis par rapport à l’objet de la mission. Le coach stratégique doit être capable d’entendre les uns et les autres et de créer des relations de confiance avec chaque personne rencontrée.
Le coach expérimenté fait suffisamment appel à son « feeling », son instinct, pour sentir la situation. C’est là que l’expérience de l’entreprise et des questions du pouvoir s’avèrent indispensables.
Le sociogramme élaboré lors de ces entretiens préliminaires permet d’identifier les leviers d’actions nécessaires et de confirmer les hypothèses de départ. Les alliés potentiels sont ainsi identifiés au sein de l’organisation. Doté de ces informations, le coach revoit son « coaché » pour élaborer avec lui la mission appropriée, et s’engage à la réaliser avec lui.
La mission choisie est rarement identique à ce qui avait été défini au départ.
Le coût du coaching stratégique
La préparation est extrêmement importante en coaching stratégique, au contraire d’autres types de coaching où le coach peut se permettre de démarrer un dialogue en improvisation utilisant les règles de l’entretien de coaching. Cette préparation peut être assez élaborée, d’où le coût relativement élevé du coaching stratégique – en comparaison avec d’autres types de coaching évidemment, mais largement inférieur au coût d’une mission de conseil. Cette préparation ne prend pas la forme d’une intervention de conseil (faire à la place de…), mais d’un défrichage de ce qu’il y aurait à faire, et comment. Une observation poussée est requise, à la fois de la situation du business et des caractères du/des responsables qu’on coache, et comment leur comportement/approche risque d’avoir un impact sur la situation et leurs collaborateurs. De multiples discussions avec les parties concernées permettent d’avoir une compréhension plus juste de la situation et d’adapter la réponse de la personne « coachée » à cette situation.
Les personnes directement concernées sont souvent conscientes de la valeur ajoutée d’un coach stratégique. Le problème se rencontre souvent avec ceux qui doivent payer – la direction des achats par exemple – pour le coaching ; ils ne voient pas nécessairement l’apport d’un coach spécifique, car ils font souvent un « benchmarking » par rapport à des prix pratiqués par d’autres coachs.
A retenir
La confiance est l’élément essentiel pour la réussite de tout coaching.
Dans le coaching stratégique, cette confiance est d’autant plus indispensable car, ici, il ne s’agit pas seulement de la réussite du coaché, mais aussi de la situation dont il/elle est responsable.
Les enjeux sont d’autant plus importants.
Parallèlement au fait d’aider le « coaché » à élaborer un plan rationnel et conscient, le coach stratégique doit aussi être capable de lui expliquer la rationalité des comportements observés qui peuvent paraître irrationnels à la surface – y compris, avec tact, les mécanismes de défense inconscients du « coaché » lui-même.
Les forces psychiques inconscientes et conflictuelles peuvent être sources de tension.