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  • Robin Samson

Journal d’un coach stratégique ou comment survivre en tant que PDG d’une PME.

Nous sommes appelés par le fondateur d’une belle petite PME, un CA en constante progression, 7 ans d’ancienneté, des bureaux dans le centre de Paris, une petite vingtaine de salariés, aucun problème de marge.


Pour le banquier et le comptable, tout va bien, c’est une affaire qui roule.

Pourtant, le fondateur nous appelle et nous demande d’intervenir en urgence. En moins de 15 jours, ses deux équipes de programmeurs viennent d’intégralement démissionner.

On définit rapidement un plan d’intervention, le contrat est signé dans la foulée et on programme notre présence dès le lundi suivant.


Constat : 

- L’âge moyen est assez bas.

- Les équipes sont de petite taille.

- La communication est inexistante entre les équipes.

- Le sociogramme démontre une absence de réciprocité.

- Discordance entre la fiche de poste initiale et le rôle actuel


Conjointement à la mise en place d’un Comité de Direction, nous accompagnons à désamorcer la situation explosive en réinstallant le dialogue et l’échange. C’est ensuite à l’appui d'un plan de continuité que nous activons des solutions de remplacement temporaire et que nous réalisons différentes sessions de formations, notamment sur la communication pour l’intégralité des salariés. 


En un mois, le climat s’est apaisé et ce sont de nouvelles perspectives de construction qui s’envisagent. 


Dans un second temps, vient une structuration plus stable de la société avec du coaching pour les personnes clés de la structure, avec certaines séances en collectif. Nous sommes ensuite un support au recrutement afin que les personnes en place soient plus efficientes.

Aujourd’hui, cette PME a traversé la crise, le turnover est beaucoup plus faible. Les rapports au sein du Comité de Direction et dans l’ensemble de la structure sont apaisés.

Les projections financières sont au vert.



Le fondateur aurait-il réussi à changer sa vision sans l’apport d’un avis extérieur ?

Peut-être. Mais dans quels délais ?

Et avec quelles conséquences pour la viabilité de la structure ? 


Ici le coach stratégique n’est pas un spécialiste du métier de l’activité de la structure, mais un spécialiste des rapports humains. Son action permet au dirigeant de pouvoir prendre du recul, de lui offrir une porte pour sortir de l’isolement si connu du dirigeant, afin d’être à son plein potentiel pour réaliser des décisions dans des conditions optimales compte tenu de la situation. 


Et vous comment auriez-vous réagi ?
Et comment vivez-vous cet isolement du dirigeant ?
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